京东百亿补贴30天：静悄悄的10亿和刘强东的迷茫
京东CEO徐磊在2022年度业绩电话会议上表示，算上平台和商家共同投入的营销资源，京东首月100亿元补贴的整体投入约为10亿元。
时至今日，距离京东3月6日推出的百亿补贴已经过去一个月了。无论是在销量还是品牌建设上，投入10亿换取的效果似乎并不明显，尤其是与拼多多新推出的千亿相比。 2019年的补贴。补贴1亿元时的巨大势头，甚至还有很大的差距。
如果PC时代的刘强东看到今天京东在价格战中如此被动，在营销上效仿拼多多，甚至直接动用“百亿补贴”的字眼，他肯定会发微博。 发几个感叹号。
营销奇才刘强东
10多年前京东打响价格战的时候，刘强东打得相当得心应手。 除了利用电子商务的强势崛起，很多人忽略了营销发挥了相当大的作用。
在一些价格战发起者眼里，这个世界只有认知，没有真相。 价格战并不是说降价就能赢得价格。 相反，你可以将你的“低价”心态楔入用户的认知中。 . 从这个角度来看，价格战的发起者必须对传播、营销和用户心理有很好的了解。
PC时代的刘强东是营销天才，而他在这方面大展身手的社交平台就是微博。
当时，微博刚刚成立，具有一定社会影响力的群体迅速成为其中的“大V”。 他们在这里分享输出，话题和热点不断涌现，微博迅速成为中国新媒体的基础设施。 一些找流量的人 团购的社交营销是从微博开始的，像唱吧、美丽说、蘑菇街等具有强烈社交属性的电商或娱乐网站也从微博发家致富。
起初，刘强东和很多其他公司的老总一样。 他虽然开了微博，但也不是很用。 直到2010年底，京东才发生了一起“出售翻新手机色情照片”的事件。 市场部仓促应对公关危机，让刘强东非常着急。 他急需开口。
就这样，微博进入了刘强东的视野。 一连发了三个微博。 首先，他强调京东的渠道不会存在交叉销售的问题。 最后，中欧学子参观了京东仓库，证明其严格的管理。
这一系列言论引发大量媒体跟进，刘强东也迅速抢占舆论先机，让他尝到了甜头：从后台跳到前台，不仅可以快速回应，还可以控制媒体报道的节奏是根据事件的进展。
于是，刘强东开始频繁更新博客，闲暇时间就看微博。 他关注为什么粉丝数没有达到一定数量，以及他博客的传播和影响力。 他甚至对公关部说：“跟我走。”
微博也成为京东与当当、苏宁价格战的主要舆论阵地。
2010年底当当网刚一上市，刘强东就宣布进军图书品类。 他发了一条比较有意思的微博：
”刚才有网友发短信投诉，说老刘的书便宜，他家的书便宜5%-10%，不好。我说便宜多少就好！他说20%。我说：好的，我们调整比价系统，从下周二开始，每本书都比竞品便宜20%！
他威胁说，如果图书部门在三五年内为京东赚钱，整个部门都会被解雇。
如此大胆的宣言，被一直关注他微博的媒体广泛传播。 此外，利用自身劣势品类对抗当当核心品类的战术，即使损失成本不大，也给了对手沉重的打击。 当当网股价一度上涨六倍。 落下。
两年后，刘强东如法炮制，连发11条微博，对苏宁大家电发起奇袭。 当时，大家电在京东品类中占比不足20%，迫使业务占比超过60%的苏宁不得不拼。
刘强东放出狠话：“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10%以上。” 他还坚称，苏宁大家电的毛利率高达25%，5000元的冰箱苏宁赚了1250，而京东只需要加价150就可以卖。
事后看来，这场“京苏价格战”更像是一个营销噱头。 一些媒体刻意做了统计。 在京东全线降价的口号下，约65%的商品价格不降反升。 几个毛利销售额为负的热销产品，要么缺货，要么页面无法点击。
就像这次的“百亿补贴”。 消费者在购买时明明表示商品有货，但下单时却总是显示“销售火爆，请留意其他活动或商品”，而商家却说“库存充足”，但在任何情况下这样的话，在这个订单的百亿补贴下，他们就是无力支付。
不过，借助微博的价格战，确实为京东赚足了眼球。 号称“”的他经常发表一些极具攻击性和挑逗性的言论。 在外界猜测不断的情况下，他多次删微博表达悔意。
比如，在凡客诚品面临裁员、缺口、IPO暂停等诸多负面消息时，刘强东发微博称，京东明年面临的最大挑战来自于团队。 员工，说：“提前跟你问好。” 这条微博被众多网友疯狂转发，随即引发业内猜测，京东将收购凡客诚品？
随后，刘强东的微博“大戏即将上演，可以确定，将成为创业者和投资人的千古佳话”，也被业内猜测暗指收购Fancl。
随后，刘强东和Fancl CEO陈念都迅速否认。 陈念在微博上愤怒地说，“有人告诉我答案是：谣言变成新闻，谣言又变成新闻，这就是品牌建设的流水线。”
此外，被媒体广泛报道的“刘强东莞微博事件”和“番茄事件”也不断曝光京东，尤其是“番茄事件”更是以CEO的恋爱话题为切入点，然后京东就用番茄话题上线了。 生鲜频道掌握了大众的好奇心。
可以说，年轻有活力的刘强东和京东是游击队，在战术和舆论上打得高高在上。 面对比自己强的竞争对手，每次打价格战，都显得格外高调，意气风发。 二次扩张。 2017年6月，京东市值一度超越百度，跻身中国互联网公司前三，仅次于腾讯和阿里。
刘强东一头雾水
2013年底，从哥伦比亚大学归来后，刘强东放弃了微博，将微信作为满足社交需求的首选。 他向媒体透露，“我现在手机里已经没有微博了。”
当时，移动电子商务是肉眼可见的大趋势。 腾讯虽然拥有微信这个超级流量杀手，但在电商领域却屡屡失利。 面对强大的阿里巴巴电商，腾讯不得不放弃在电商上单打独斗。 根据战略，京东选择与京东联手，京东获得微信一级入口，名为“购物”。
然而，在PC时代非常擅长营销和流量的刘强东，却对如何利用微信更分散的流量一窍不通。 京东依然是全社会的零售基础设施建设者。
真正懂微信流量的是2015年成立的拼多多。 微信导流是拼多多重要的“新”渠道。 1分钱抢红包，赢得了约1亿粉丝。
拼多多的运营商开发了很多方式来鼓励消费者使用微信加群，有人会在数百个群中发布加群链接。 因为微信有禁止诱导分享的规定，拼多多的建团链接经常被屏蔽。 运营人员会和微信打游击战，换下一次推送的方式。
在享受了第一波流量红利后，拼多多在2017年利用腾讯刚刚推出的小程序迎来了第二波流量红利。 仅一年时间，拼多多小程序就服务了3.6亿用户。
拼多多就像年轻时的京东，靠价格战给中年的京东当头一棒。
有业内人士做出了这样的划分。 从推出拼多多到反超京东，京东对拼多多的看法经历了四个阶段：看不见、鄙视、看不懂、来不及：2015年到2017年看不见，2017年到2017年，2018年，我看不起它，从2019年到现在，我都在模仿它。 至于会不会太迟，目前还不得而知。
早期，京东并不看好拼多多。 有高管认为，“拼多多的模式简单粗暴，低价策略吸引了对价格敏感的客户。 这个概念的来源是刘强东。 在他眼里，只有阿里才是对手。
2018年7月，拼多多赴美上市融资，而京东市值缩水近三分之二，市场天平开始向拼多多倾斜。
京东不得不在年底重启购物业务。 2019年5月，继与腾讯续签微信入口战略合作后，京东将微信一级购物入口授予“京西”。 这是京东第一次正视拼多多，但为时已晚。
而今年，拼多多推出了“百亿补贴”，百亿补贴的品类中有不少是数码3C，也就是京东的大本营。 据拼多多2019年Q3财报显示，“百亿补贴”入口日活跃用户突破1亿，超过2800家国内外品牌参与该计划，补贴超过23000款产品。 截至2019年6月，拼多多的GMV中，一二线城市的占比达到了48%。
追赶阿里的执着和对拼多多的偏见让京东在这一轮竞争中相当被动。 从2019年“618”拼多多推出“百亿补贴”，到2023年3月，京东正式推出自己的“百亿补贴”。 严格来说，京东的价格战至少晚了3年。
迟到的根源可以追溯到2014年。
同年3月，京东获得腾讯投资； 4月，刘强东卸任京东CEO； 危险悄然逼近，京东悄然陷入迷茫。
这可以从战略上看。
2014年之前，京东的核心战略是“以供应链为核心提升用户体验”。 为了提升用户体验，需要自建物流，降低整个供应链的成本，提高供应链的效率。
但上市后，为了成为世界级的零售企业，京东开始与大客户合作，比如与腾讯战略合作整合拍拍。 电商，甚至涉足在线旅游等多个行业，想成为一家包罗万象的世界级零售企业。
此时的京东给人的感觉是雄心勃勃，但除了电商，还是一无所有。 例如，亚马逊有云和数字内容； 阿里有蚂蚁金服和云； 而京东只有电商，还在亏损。
2016年，在京东增长停滞、股价下跌的情况下，刘强东迅速采取了强化能力、打造文化、金融剥离等一系列举措，包括与阿里的几次正面竞争，京东股价再次上涨。 大多数员工认为，京东已在波涛汹涌的海域航行。
不过，对于豪门来说，最危险的不是对手，而是换代。 商业底层逻辑发生了变化：虽然京东市场还在增长，但中央开架的占比在下降。
时代变了，刘强东过去擅长的手段已经无法帮助京东巩固优势地位。 京东战略趋同，聚焦“电商、金融、科技”，有做科技公司的想法 。
2017年1月，刘强东在集团年会上指出，京东将清零过去12年的所有成果，坚定地向技术转型迈进。 7月，京东召开中期战略会议。 得出的结论是，京东的战略拐点已经到来，下半场是无限零售。
今年被定义为京东的“战略元年”。 京东确立了战略顶层设计：零售即服务。 未来，基础设施开放，从融合到综合开放，零售基础设施将变成公共平台，服务前端、多元化、碎片化的零售业态。 每个人都可以获得共同成长的空间。
然而，这个宏伟的想法并没有得到市场的认可，京东的股价跌至谷底，超过270亿美元，低于上市时的市值。
从内部员工来看，2017-2018年京东有点乱。 战略不够清晰，组织架构调整频繁，之前的判断不断被推翻。
2018年初，京东取消了年会。 年会就是定方向，讲战略，传战术，今年没开。 给人的感觉是京东的策略跟不上节奏。
而且，为了流量和GMV，京东的很多运营已经开始变形。 今年，京东还举办了京东“0元购”活动，将通过卖路由器获取的新用户引导至P2P平台进行招商。 这个骗局很容易辨别，但京东长期销售，不少人被骗，严重损害了京东的品牌形象。
刘强东后来在内部信中反映：
“在我们迷茫的阶段，商业欲望取代了逻辑。我们被太多的外部机会所吸引，什么都想做，但最后发现，它并没有为供应链本身创造什么价值，它创造了什么我们失去了战略一致性。”
后来，京东又回到了2014年之前的战略，回归供应链，用技术来提高供应链的效率，降低成本，为客户提供良好的服务。 2022年底，京东开始重申低价策略。
新战略强调回归零售本质，这带来了股价的上涨。 但仍然可以看出，京东在向移动互联网转型的过程中忽略了两点，一是下沉市场，二是社交电商。
比如2015年京东和天猫的超市品类大战，2016年的新零售竞争，2017年的淘宝和京东等等，一系列的平台竞争都聚焦城市人群，忽视了广大的黑社会。 沉市场。
此外，随着互联网下半场的到来，无数中小电商依托社交和便捷的内容聚集人气。 在微信中，70%的交易已经在对话框中完成。 移动社交让连接场景更加多样化和无限扩展，让交易变得网格化和碎片化。
这些中小电商从高、中、低端市场逆向成长，慢慢瓜分“蚂蚁搬家”等中心化电商的市场份额。 哪怕每一个形态都能达到一百亿，当一千一百亿甚至两千二十亿聚集在一起的时候，那也是一股可怕的能量。
这也让京东陷入了越来越被动的境地。
比如“百亿补贴”这个名字早就和拼多多绑定了，京东也用这个词。
京东为何如此被动？
在回答这个问题之前，我们先来说说什么是“电子商务”。
电子商务是线下零售、零售平台的互联网映射和放大，始终围绕着“人”、“货”、“场”的不断运转。
京东的基因是零售和供应链。 这个基因塑造了京东，也制约了京东。 京东和淘宝、拼多多的区别，就是互联网零售和互联网零售平台的区别。
线下零售是典型的又脏又累的工作，追求成本和效率远比任何魅力和面子重要。 零售业巨头沃尔玛卖一罐可乐，从进货、入库、货架陈列到收银台扫描装袋。 整个过程下来，沃尔玛的零售毛利只有5美分。
京东只是把线下零售搬到线上，缩小成一个APP，摆脱了货架和门店位置的限制。 其他的购销、定价、仓储、物流、品类管理等也不会少，还没有完全颠覆线下零售。
以淘宝为代表的零售平台，像线上版的万达、大悦城，不需要进货，不需要搭建物流，不承担选品风险，不用担心库存积压，而且不参与定价决策。 尽可能多的聚集目标用户，尽量让用户保持足够的活跃度，让会场热闹起来，让商家进来摆摊卖东西。
京东的核心是“控”，不仅体现在供应链上，还体现在其仓储物流和运营管理上。 过去，刘强东很在意成本。 深夜路过公司，看到灯亮着，他就会跑上去关灯。
但这种“控制”匹配的是网络零售，而不是网络零售平台。 换句话说，京东做的是零售，但不是一个好的零售平台。
京东是零售基因，强调执行力。 提高效率更容易取胜。 深入容易，横向扩展难。 “说实话，我们没有特别大的商业模式创新，但我们每年在运营、执行、业务细节上都有数不清的创新。” 刘强东说。
但是，京东的高效率、强执行力，以及之前的霸道，很大程度上是因为其战略和文化被刘强东强绑定。
以往，京东的功课都是刘强东一个人布置的。 公司不需要战略部，战略部就是刘强东。 如果刘强东方向对了，公司的执行效率就会很高。 刘强东要是糊涂了，整个公司都会开始恐慌。
比如做物流，就是刘强东自己想到的。 注册微博后，刘强东主动承担起了京东“新闻代言人”的责任。 在关键词搜索中输入“京东刘强东”，每天都有大量用户通过“@”向刘强东发送各种投诉。
刘强东说，他连续七年每天都在看客户投诉。 用户体验对他来说是“最紧迫、最直接、影响最强的”，因此他也激励自己在物流上投入巨资。 第一，提升客户体验。
刚开始建设仓储物流时，京东承受着巨大的压力。 我们每到一个城市，就需要建一个配送中心，每天需要做2000个快递订单来平衡收支，而京东当时一天只做20个订单。
2011年，刘强东宣布投资100亿元打造物流体系。 随后，刘强东多次表示：“70%的融资将用于物流体系的建设”，“物流和研发占总成本的70%”。
尽管招股文件显示，截至2013年底，京东账面固定资产为35.3亿元。 这是它历年对物流的投资，只占其总融资的30%。 当然，这是一回事。
刘强东曾表示：“京东必须要有紧迫感，用户体验最后可能会死。如果京东的用户体验比竞争对手高，那我们就可以高枕无忧了。”
亚马逊凭借自建的仓储和配送物流体系形成了坚实的护城河，并取得了主导地位。 京东也形成了独具特色的物流体系，但远不能高枕无忧。 为什么？
在商业活动中，商品价格包括生产成本、生产者利润和交易成本，交易成本又分为信息流通成本、商品流通成本和资金流通成本。
比如一瓶1.5元的矿泉水，其生产成本（水和包装成本）只有0.18元，厂家的利润只有0.20元，剩下的75%是交易成本，包括商品流通成本（分销和零售成本）0.90元，信息流通成本（广告和运营费用）0.22元。
交易费用是在商品流通过程中产生的，与物流密切相关。 从理论上讲，只要降低商品流通和信息流通的成本，商品的价格就可以降低。
但是，中美电子商务行业的物流模式和结构不同，导致中美电子商务企业的商品流通成本不同。
中国大多数电子商务公司采用的物流模式是专营快递。 只有京东依赖自有仓配物流模式，但订单占比很低。 2020年，与大部分电商合作的通达加盟快递公司的订单量将是京东物流的19倍左右。
中国物流3-4元即可送达全国各地。 这种规模经济是许多发达国家无法企及的。 但是，中国电商行业在通达物流身上分享了如此巨大的红利，没有哪家电商可以垄断商品流通的规模经济。 因此，就这一因素而言，中国电商行业很难形成独大的局面。
我国开放共享的物流体系虽然形成了巨大的规模经济，但在一定程度上制约了电商企业实现差异化竞争和垄断。 因此，在商品流通规模经济难以垄断的情况下，中国电子商务企业竞争的焦点几乎都集中在信息流通成本上。 这是过去五年互联网流量焦虑的根源。
曾几何时，零售业的买手制几乎是天下无敌。 世界上主要的经济体，比如欧洲、美国、澳大利亚，甚至我们的邻国韩国和日本，都是通过买手制来构建零售业务的核心。
购买手工制品最大的优势在于追求极致效率，降低产品成本，优化销售单位的流通成本。 然而，在中国零售市场，手工制品从来没有占据过主要的销售比重。
中国零售业走了一条截然不同的道路。
平台路线在中国零售业长期盛行。 比如线下的万达、大悦城，线上的天猫、拼多多，还有无数的直播网红店，都是流量上的二线经销商。
平台零售靠的不是商品，而是流量。 长期以来，中国零售舞台的主角不是拥有商品产权的零售卖家，而是拥有流量的零售平台运营商。
购买手工制品的一个副作用是保守。 买家每笔订单下达数十万单，职业玩家再优秀，驾驭瞬息万变的市场的能力也是有限的。
流量经济的优势在于适应性强，能够在第一时间迅速掌握消费市场的最新动向和脉搏。
谁最了解当今中国零售市场的消费新趋势？ 毫无疑问，是拼多多和淘宝平台上的小卖家。
买手模式再高效，也比不上抢占热点、先人一步的营销优势。
正是因为我们的零售业态是以流量为驱动，带来高死亡率的同时，倒逼着中国的电商行业更加贴近市场，拥有更加灵敏的嗅觉来掌控消费趋势，具有创新意识更强。
但流量拉动实际上是以牺牲效率为代价，在接受高费用率和高死亡率的前提下，换取买方零售模式无法实现的高速增长和更广泛的用户渗透。
在流量驱动的模式下，电商依靠巨额资金的注入，依靠价格战和补贴，以最快的速度拉动用户和圈人，进而以人头数作为实现盈利的基础。
但从长远来看，人、货、市场从来都不是孤立的。 人无容身之所，货无商业价值； 没有商品交易的人流不构成电子商务。
追逐流量只是通过各种手段吸引人，有时是以牺牲用户体验为代价的。
“电子商务抢占市场份额的第一个十年已经过去，第二个十年将聚焦于创新和用户体验。” 刘强东曾经认为，没有人能打败京东，京东也只能被自己打败。
贝佐斯一贯秉承的“一切都是为了未来”的理念是一个标杆。 他认为亚马逊的核心理念是“以客户为中心”。 要持续提升客户体验，需要加大对业务基础设施的投入，并不断完善。
所以刘强东选择做自建物流，这需要长期的投入，就像他把京东数科全权交给陈胜强时说的，先做这个行业最脏、最累、最辛苦的工作。
刘强东曾说过，我们总是容易担心错过机会，但比错过机会更可怕的是机会主义。 京东必须坚守的基因是在供应链的基础上提升客户体验，降低成本，提升运营效率。
但拼多多短期主义的胜利给了刘强东对他坚持长期主义的有力嘲讽。
童年的贫困给刘强东留下了很多烙印。 他喜欢有吃苦耐劳精神的人，对很多事情都有农民般的倔强和执着。
“说实话，我真的感觉不到自己和别人有什么区别，一点区别都没有，无非就是坚持，我会坚持一辈子。” 刘强东曾说过。
此前多年的战略迷茫，加上拼多多的崛起，一度让刘强东看不到坚持的方向和意义。 但直到现在，还没有一家电商像京东这样对供应链和物流有信心。
任何时候，零售的创新与转型，始终植根于如何更好地回归零售本质，真正从产品研发、用户营销与互动、销售效率提升等方面降低成本，给消费者真正的低价。 . ，而不是追逐流量，与竞争对手打价格战。
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